Como supervisor, algunas veces pasamos por alto el amplio e interesante contenido de algunos libros que muchas veces no sabemos por qué razón llegan a nuestras manos. Tal es el caso del volumen 6 del Manual del supervisor, director y docente, escrito por el Licenciado Reinaldo López Ordoñez, impreso por Publicaciones Monfort, c.a. Para López (2012): “la escuela es un centro de trabajo organizado para desarrollar programas educativos, culturales y de liderazgo social”.

Otra importante característica indicada por López, es que la escuela “es un centro de trabajo que ejerce su acción a través de una entidad que cumple actividades fundamentales de administración de una buena empresa, como son la planificación, ejecución y evaluación”.

Además de lo anterior, especifica el citado autor que la escuela: “tiene un nivel directivo pensante y de decisión, otro de ejecución y desarrollo formado por docentes, empleados técnicos, administrativos y el sector laboral”.

Sostiene este autor que la escuela “se apoya además en la participación de la comunidad mediante sus legítimas organizaciones, como son: la de los docentes, padres, representantes, de los estudiantes y de los amigos del plantel.

Según lo plantea en su manual, “es tarea del directivo plantearse qué imagen tiene el centro en su zona de influencia y cómo puede mejorar para ofrecer un mejor servicio y buena calidad educativa”. Esto es necesario para que los usuarios conozcan la calidad de su gestión. Luego de un total de 31 indicaciones, recomienda acciones prácticas para mejorar la imagen de la escuela en el ámbito interno y el externo.

Más adelante, encontramos lo que el autor llama caracterización de las organizaciones sanas y de las organizaciones enfermas. A continuación se transcriben textualmente ambos casos.

Organizaciones enfermas:

  • Poca inversión en los objetivos organizacionales, excepto en los altos niveles.
  • Las personas en la organización ven que las cosas van mal y no hacen nada por corregirlas.
  • Los factores extraños complican la solución de problemas.
  • Las personas en los altos niveles tratan de controlar el mayor número posible de decisiones.
  • Los gerentes se sienten solos al tratar de hacer las cosas.
  • Las opiniones de las personas en los niveles bajos de la organización no se respetan fuera de los estrechos límites de sus trabajos.
  • Las necesidades y sentimientos personales son asuntos secundarios.
  • Las personas discuten cuando se requiere que colaboren.
  • Cuando hay crisis las personas retroceden o empiezan a culparse unas a otras.
  • El conflicto generalmente está “por debajo del agua” y es manejado por políticas burocráticas de oficina o bien a través de discusiones interminables o irreconciliables.
  • Las personas no se acercan a sus compañeros para aprender de ellos, sino que deben aprender de sus propios errores, rechazan la experiencia de los demás.
  • Se evita la retroalimentación.
  • Las personas se sienten atadas a sus puestos; se sienten aburridas pero restringidas por las necesidades de seguridad.
  • El gerente es un “papa” que da recetas a la organización.
  • El gerente controla fuertemente los gastos pequeños y demanda una excesiva justificación.
  • Minimizar el riesgo tiene un alto valor.
  • “Un error y vas para afuera”.
  • La estructura, las políticas y los procedimientos de la organización abruman a la misma, las personas se refugian en ellos y juegan con las estructuras de la organización.
  • “Tradición”.
  • La innovación no está generalizada dentro de la organización, sino en las manos de unos cuantos.
  • La gente se traga sus frustraciones: “no puede hacer nada. Es su responsabilidad salvar el barco”.

Organizaciones sanas:

  • Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros y hay un flujo de energía fuerte y consistente hacia los objetivos.
  • Las personas se sienten libres de mostrar que se dan cuenta de las dificultades, pues esperan que los problemas sean manejados abiertamente y se sienten optimistas de que podrán resolverse.
  • La solución del problema es altamente programática.
  • La responsabilidad en la toma de decisiones está determinada por factores tales como la habilidad, sentido de responsabilidad, disposición de información, carga de trabajo, tiempo y requerimiento de desarrollo profesional y gerencia.
  • Hay un notable sentido de trabajo en equipo en la planeación, en la ejecución y en la disciplina, en resumen, la responsabilidad se comparte.
  • Las opiniones de las personas en los niveles bajos de la organización son respetadas.
  • El rango de problemas tratados incluye las necesidades personales y las relaciones humanas.
  • Hay una libre colaboración.
  • Cuando hay una crisis, las personas se reúnen rápidamente para trabajar juntas hasta que la crisis pase.
  • Los conflictos se consideran importantes para la toma de decisiones y el crecimiento personal.
  • Hay una gran cantidad de aprendizaje en el trabajo, por la disponibilidad de dar, buscar y usar retroinformación y consejo.
  • La crítica conjunta acerca del progreso es periódica.
  • Las personas muestran buena disposición y deseos de participar, porque así lo desean.
  • El liderazgo es flexible, cambiando de estilo y de persona de acuerdo con la situación.
  • Hay un alto grado de confianza entre las personas y un sentido de libertad y de responsabilidad mutuas.
  • El riesgo es aceptado como una condición del crecimiento y del cambio.
  • ¿Qué podemos aprender de cada error?
  • La estructura, los procedimientos y las políticas de la organización están diseñados para ayudar a las personas a llevar a cabo su trabajo y proteger la salud organizacional a largo plazo; no para asignar deberes a cada burócrata.
  • Hay un gran sentido del orden y, sin embargo, también hay un alto grado de innovación.
  • La organización misma se adapta rápidamente a las oportunidades u otros cambios de su mercado, debido a que cada par de ojos está observando y cada cabeza está anticipando el futuro.
  • Las frustraciones son una llamada para la acción. “Es mi/nuestra responsabilidad salvar el barco”.

Esta obra; que considero de vital importancia para quienes desempeñan cualquiera de los cargos a los que va dirigido: supervisor, director y docente, debe; sin duda, ser de obligatoria lectura, ya que a pesar de estar enfocado a la escuela, es de válida aplicación a instituciones educativas de todo nivel.

Se espera con esta breve referencia, incentivar a quienes cumplen alguno de dichos casos, para que mejoren cada día es la importante misión de educar.

Comentarios

  1. Realmente veo este legajo de indicaciones, enfocado de manera excelente en tres direcciones, en Gerencia, Supervision y Docencia, producto del estudio concienzudo, de la praxis directa en cada campo y de la experiencia de la universidad de la vida. Todo lo cual le da un valor considerado y por lo tanto, recomiendo su aplicación. Seguro estoy, que sera de mucha utilidad para nuestro crecimiento personal y profesional. Felicitaciones por su acertado trabajo y aporte..

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *